Innovative Change-Prozesse für eine gelungene (KI-)Transformation
Die Neudefinierung des Möglichen wird von Visionären global zelebriert. Schon heute zeigt sich, dass sich Abwarten nicht lohnt und dass mit sich hadernde Unternehmen von den Innovationen überrollt werden. Für gelungene (KI-)Transformationen ist es essenziell, sich von klassischen Change-Prozessen zu lösen und neu zu denken.
Ideen werden zu Innovationen, wenn die Einführungsphase, die effiziente Nutzung und der Anwendungserfolg gelingen. Die Transformation, Umwandlungsprozesse oder Organisationsstrukturveränderungen basieren auf dem gleichen Konzept. Doch einige Unternehmen weigern sich beharrlich, was nicht zuletzt an den für Transformationen ungeeigneten Change-Prozessen liegt. Unmut und Unwille oder gar das Gefühl von Zwang sollten zugunsten einer effektiven Weiterentwicklung von positiven Gedanken und von Freude abgelöst werden. Wer sich aus seiner Angst vor dem Wandel, vor einer Veränderung löst, macht positive neue Erfahrungen und führt sein Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft.
Chance oder Risiko? Innovation oder Routine?
Routinen helfen uns durch den Alltag und spenden Sicherheit. Dem gegenüber stehen Neuerungen und deren starke Faszination, die das Unbekannte auf das menschliche Gehirn ausübt. Seit Menschheitsgedenken werden alte Zöpfe abgeschnitten und neue Wege beschritten. Ohne Veränderungen hätte es keine Evolution gegeben und jeglicher Fortschritt wäre im Keim erstickt. Das menschliche Hirn ist kontinuierlich auf der Suche nach Neuem, da uns nur das Unbekannte anspornt und zur Triebfeder der Motivation wird.
Viele Menschen sind Neuerungen gegenüber aufgeschlossen. Doch ebenso viele Menschen sehen in innovativen Ideen ein Risiko, das den Blick auf die Chance trübt und das Angst vor der Veränderung macht. Für die Überzeichnung und Überbewertung des Risikopotenzials sorgen neurochemische Kräfte, die in Jahrmillionen generationsübergreifend überliefert wurden.
Warum ist das Unbekannte eine Bedrohung? Es ist diffus und daher nicht greifbar. In manchen Hirnen spielen sich beim bloßen Gedanken an einen Wandel apokalyptische Gedanken ab. Auch wenn die Ängste diffus und nicht fassbar sind, gestalten sie sich für den einzelnen Betroffenen real. Je mehr näher die Veränderung rückt, desto größer wird die Angst vor der Ungewissheit. Wann ist das Entdeckergen auf der Strecke geblieben und wie gewinnen wir den in uns wohnenden Vorwärtsdrang zurück?
80 Prozent klassischer Change-Projekte scheitern: Warum?
Zwischen 70 und 80 Prozent aller Change-Projekte im klassischen Bereich sind laut verschiedener Studien zum Scheitern verurteilt. Woran liegt das, wenn weder die Abneigung gegen den Wandel noch eine Aversion der Mitarbeiter die Grundlage darstellen? Die Problemstellung beruht auf dem "Wie".
In den oberen Positionen werden die Projekte geplant und anschließend im Verlauf nach unten verteilt. Es gibt praktisch eine Vorgabe, um deren Realisierung sich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Unternehmens kümmern müssen. Konventionelle Change-Projekte sind verhasst und erzeugen bereits im Zeitraum der Bekanntgabe Unmut und Unwillen.
Die bewährten Methoden aus vergangenen Tagen sind heute nicht mehr zeitgemäß. Dennoch werden Sie an Universitäten gelehrt, in Fachbüchern beschrieben und in Unternehmen ohne Hinterfragung umgesetzt. Darauf beruht die negative Konnotation der Veränderungen, die bis hin zu Vermeidungsstrategien und die Ablehnung zukünftiger Change-Projekte führen.
Eine neue Perspektive: Wollen statt müssen
Wenn Sie etwas wollen, wird es Ihnen gelingen. Wenn Sie etwas tun müssen, erzeugt allein der Gedanke an einen Zwang einen faden Beigeschmack. Bei Change handelt es sich nicht um Projekte mit einem konkreten Start und einem klar definierten Ende. Vielmehr geht es um einen Wandel, dessen Weg das Ziel ist und den Sie mit dem fortwährenden Prozess der Selbsterneuerung und der Persönlichkeitsentwicklung vergleichen können.
Unmut, Ablehnung und tiefste Aversionen entstehen im Zusammenhang mit Druck und Zwang. Bei Anordnungen von Oben ist die Abneigung gegen ein Projekt bereits vorprogrammiert, weil die ausführenden Mitarbeiter nicht selbst über die Veränderung entscheiden und sie herbeiführen. Für Motivation und damit für den gelungenen Wandel ist der freie Wille, die Freiwilligkeit der Kern des Antriebs.
Ein weiterer Punkt ist die Größe von Entscheidungen. Kleine, anpassbare Entscheidungen lassen sich einfacher umsetzen und werden als weniger beängstigend eingestuft. Dem gegenüber stehen große Entscheidungen, die statisch konstruierten Plänen in Akribie folgen und an denen festgehalten wird, auch wenn sie sich in der praktischen Umsetzung als unbrauchbar erweisen.
Die Innovationskurve als Basis des Vorgehens
Jeder Mensch hat eine andere Antriebsgeschwindigkeit und eine individuelle Risikobereitschaft. Im Bezug auf Veränderungen sollten die persönlichen Einstellungen aller Mitarbeiter beherzigt werden. Generelle Ablehnung ist vermeidbar, in dem man sich in erster Linie an die risikobereiten und experimentierfreudigen Mitarbeiter wendet. In der Praxis hat sich die Anlehnung an Everett Rogers Innovation Curve bewährt.
Nachdem die Pioniere den Wandel durchschritten haben, geht die gesamte Organisation schrittweise durch den Prozess der Veränderung. Es gibt keine topdown Stoßrichtung, sondern eine horizontale Bewegung. Erste Erfolge zeigen den Zeitpunkt des Nachrückens auf. Wer früher zweifelte, wird erst in dem Moment einsteigen, in dem die Pioniere und deren Nachfolger etwas erfolgreich probiert haben. Der Wandel findet sukzessiv statt und holt immer mehr Mitarbeiter "ins Boot".
Erfolg durch Visionäre
Wenn 10 Prozent einer Gruppe von einer Sache überzeugt sind, entwickelt sich ein Sog und das Interesse springt wie ein Erreger über. Um die Mehrheit zu erreichen, müssen daher ausreichend Pioniere überzeugt und im Projekt involviert sein. Ist eine Brücke errichtet, steigt die Neugier aufs Neuland und der Blick wird vorsichtig in Richtung Zukunft gelenkt. Es lohnt sich, Veränderungen etappenweise einzuführen und nicht zu versuchen, jeden Mitarbeiter von Anfang an zu involvieren.
Die Bedenkenträger stoßen erst ins Projekt vor, wenn alle Risiken beseitigt wurden. Dabei gilt es zwischen konstruktiven Menschen mit gesunder Skepsis und zwischen wirklichen Boykottierern zu unterscheiden. Wer konstruktiv denkt, stößt neue Gedankengänge an und hilft dabei, überzeugende Argumente zu finden.
Es wird immer Mitarbeiter geben, die ein Unternehmen im Verlauf einer Veränderungseinführung verlassen. Doch das sollte nicht als tragischer Einfluss betrachtet werden. Wichtig sind die Mitarbeiter, die im Team bleiben und die neue, tatendurstige und talentierte Mitarbeiter akquirieren. Zukunftsfähige, veränderungsbereite Unternehmen orientieren sich genau an diesen Menschen, die neue Ideen aufgreifen und die selbst innovativ sind.
Wer ewig in der Vergangenheit verharrt, verbaut sich die Zukunft und hat in Zeiten des kontinuierlichen Wandels keine Chance. Um Innovationen einzuführen und eine Transformation zu vollziehen, sollten Sie sich zuerst auf die Mutigen konzentrieren. Ein Großteil aller Mitarbeiter wird sich anschließen und nach den ersten Erfolgen erkennen, dass die Risiken gegenüber den Chancen verschwindend gering sind.
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